Zarządzanie – poradniki |

Jak sami widzicie, zarządzanie to szerokie i wyczerpujące zagadnienie, które zyskuje sobie coraz to większą liczbę sympatyków.
W dzisiejszym arcie chcę przedstawić Wam kolejną pozycję książkową, dzięki której istota zarządzania stanie się o wiele bardziej zrozumiała. Mowa tutaj o pozycji autorstwa Koźmińskiego Andrzeja K. oraz Dariusza Jemielniaka noszącej tytuł „Zarządzanie od podstaw”. Już sama nazwa wskazuje na to, że w książce tej przedstawione są zarówno podstawowe jak i bardziej zaawansowane zagadnienia o zarządzaniu. Czytaj resztę wpisu »

Zarządzanie to dziedzina wymagająca korzystania z różnego rodzaju książek, które poświęcone są odmiennym zagadnieniom. Jednym z takich zagadnień jest zarządzanie ryzykiem, które doskonale i rzeczowo opisuje Jacek Orzeł w książce pt. „Zarządzanie ryzykiem operacyjnym za pomocą instrumentów pochodnych”.
Książka ta przedstawia sposoby i przykłady zarządzania ryzykiem operacyjnym a także jego problematykę, która zmieniała się na przestrzeni minionych lat. Czytaj resztę wpisu »

Zarządzanie jest typową ekonomiczną nauką, która spełnia podstawowe funkcje, jakimi są:
* planowanie
* organizowanie
* kontrolowanie
* decydowanie
* motywowanie Czytaj resztę wpisu »

Dla kogo przeznaczona jest ta książka?

Jeśli jesteś menedżerem, właścicielem firmy, specjalistą albo studentem na kierunku ekonomicznym, ta książka jest dla ciebie. Oddajemy w twoje ręce Konkurencyjni przetrwają po to, abyś mógł dokładniej opisać działalność twojej firmy, a w konsekwencji zaplanować działania w celu podniesienia jej konkurencyjności.

Aby w pełni zrozumieć treść podręcznika, powinieneś posiadać podstawową wiedzę na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jeśli takiej nie masz, nie odkładaj jednak książki na półkę. Postaraliśmy się, aby wszystkie stosowane w książce pojęcia i zjawiska opisać bardzo dokładnie od strony teoretycznej oraz podać przykłady z praktyki biznesowej. Tam, gdzie nie pozwalała na to objętość książki, odsyłamy do dobrych publikacji innych autorów.

Co w niej znajdziesz?

Niniejsza książka stanowi kompendium wiedzy na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa w warunkach konkurencji. Zawiera ona:

- obszerne wprowadzenie na temat uwarunkowań konkurencji pomiędzy przedsiębiorstwami, wynikającymi z zasad gospodarki rynkowej, funkcjonowania rynku i jego podziału na sektory i segmenty,

- przegląd definicji i uwarunkowań konkurencyjności przedsiębiorstwa w literaturze polskiej i zagranicznej,

- szczegółową prezentację składników konkurencyjności przedsiębiorstwa, takich jak potencjał konkurencyjny, strategia konkurencji, przewaga konkurencyjna, pozycja konkurencyjna oraz platforma konkurencji,

- opis zintegrowanego modelu konkurencyjności przedsiębiorstwa, pozwalającego zrozumieć fundamenty konkurencyjnej firmy,

- dwie metody praktycznego wykorzystania zintegrowanego modelu konkurencyjności przedsiębiorstwa,

- 29 narzędzi diagnostycznych pozwalających korzystać na co dzień ze zintegrowanego modelu konkurencyjności przedsiębiorstw,

- ponad 350 przykładów biznesowych i tyle samo opisanych zagadnień, które wpływają na konkurencyjność twojej firmy.

Ta książka nie jest poradnikiem. Nie ma w niej prostych recept, jak być najlepszą firmą na rynku ani barwnych historii z praktyki gospodarczej. Daje ona podstawę rozumienia, jak funkcjonuje współczesne przedsiębiorstwo w warunkach konkurencji.

Jak czytać kolejne rozdziały?

Rozdziały książki ułożyliśmy w taki sposób, aby ułatwić zapamiętanie przedstawianych w nich treści. Jednak niekiedy trzeba będzie wrócić do wcześniej omawianych pojęć lub wyprzedzić rozważania w poszukiwaniu ich definicji. Dlatego zastosowaliśmy pomoc w postaci dwóch rodzajów wyróżnień:

- wytłuszczenia, które oznaczają ważne słowa w poszczególnych rozdziałach,

- podkreślenia, aby zwrócić czytelnikowi uwagę na fragment tekstu, w oparciu o który sformułowaliśmy pytanie w kwestionariuszu diagnostycznym (fragment tekstu zawiera nazwę tego kwestionariusza i numer pytania, np. Przewaga A11, co oznacza 11 pytanie w kwestionariuszu nazwanym Przewaga A).

Możesz więc, czytając kolejne strony książki, zaglądać do rozdziału 11, gdzie zamieszczono wszystkie narzędzia diagnostyczne i od razu zapoznać się z pytaniem dotyczącym danego zagadnienia. Jeśli najpierw będziesz zapoznawać się z narzędziami diagnostycznymi, to wyjaśnienie do każdego pytania znajdziesz w rozdziale, którego numer podano pod tym pytaniem.

Tradycyjna książka, jaką trzymasz w ręku, nie daje możliwości tworzenia „linków” pomiędzy stronami na wzór witryny internetowej. Jednak taką funkcję pełni właśnie podkreślony tekst, a w narzędziach diagnostycznych podany numer rozdziału, w którym znajduje się wyjaśnienie pytania.

Nazwy narzędzi diagnostycznych nawiązują do elementu zintegrowanego modelu konkurencyjności przedsiębiorstwa w taki sposób, że drukowane litery, poczynając od A, oznaczają kolejne narzędzia odnoszące się do danego elementu modelu. Dla przykładu, jeśli narzędzie dotyczy potencjału konkurencyjnego w zakresie zasobów finansowych, nazywa się Potencjał A. Zasoby finansowe, a jeśli narzędzie odnosi się do platformy konkurencji i mierzy moment w cyklu życia sektora, nazywa się Platforma M. Cykl życia.

Aby zrozumieć tę książkę, powinieneś ją czytać bez pośpiechu. Jest dość długa i uważne zapoznanie się z treścią zajmie trochę czasu. Polecamy nie spieszyć się z lekturą i rozłożyć ją na co najmniej kilka wolnych wieczorów.

Co znajdziesz na www.konkurencyjniprzetrwaja.pl?

Jako uzupełnienie niniejszej książki stworzyliśmy serwis internetowy pod adresem www.konkurencyjniprzetrwaja.pl. Znajdziesz tam 29 narzędzi diagnostycznych w formie plików z rozszerzeniem PDF. Możesz je pobrać za darmo i dowolnie wykorzystać!

Abyś potrafił je użyć, w serwisie możesz znaleźć skrócony opis zintegrowanego modelu konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz instrukcję jego zastosowania wykorzystując metody ALL2USE i NEXT2USE. Wszystko to jest do twojej dyspozycji.

Co prawda, zastrzegamy sobie prawa autorskie do zintegrowanego modelu konkurencyjności przedsiębiorstwa, opracowanych przez nas metod wykorzystania tego modelu i wszystkich narzędzi diagnostycznych, ale nie dajemy żadnych ograniczeń ich wykorzystania. Możesz za ich pomocą diagnozować konkurencyjność swojej firmy, prowadzić działania doradcze, stosować w różnego rodzaju pracach dyplomowych, naukowych i biznesowych. Wystarczy tylko, że zachowasz oryginalną notę autorską w stopce każdego z pobranych plików.

Za pomocą www.konkurencyjniprzetrwaja.pl możesz porozmawiać z nami o książce i podzielić się opinią z czytelnikami. Znajdziesz tam raporty na temat konkurencyjności oraz wyniki badania przeprowadzanego w ramach corocznego Barometru Konkurencyjności Przedsiębiorstw.

Weź udział w Barometrze Konkurencyjności Przedsiębiorstw

Co roku, od 1 do 30 marca, przeprowadzamy badanie wśród polskich firm – Barometr Konkurencyjności Przedsiębiorstw. Po czym, do końca kwietnia, publikujemy w serwisie www.konkurencyjniprzetrwaja.pl wyniki dla różnych sektorów gospodarki.

Barometr Konkurencyjności Przedsiębiorstw został oparty na 50 zagadnieniach związanych z potencjałem, strategią i przewagą konkurencyjną – elementami zintegrowanego modelu konkurencyjności przedsiębiorstwa. W kwestionariuszu Barometru pytamy o to, jakimi zasobami firmy dysponują, jaką strategię realizują i jakie przejawy przewagi konkurencyjnej osiągają. Żadne z pytań nie dotyczy tajemnic handlowych ani wskaźników finansowych. Zachęcamy do corocznego wzięcia udziału w Barometrze Konkurencyjności Przedsiębiorstw. Można w ten sposób podzielić się wiedzą na temat swojej firmy oraz opinią na temat tego, jakie cechy powinna mieć idealna firma w sektorze. W kwietniu każdego roku publikujemy na www.konkurencyjniprzetrwaja.pl specjalny kwestionariusz. Zawiera on w formie statystycznej:

- najczęstsze odpowiedzi respondentów (dominantę) dotyczące ich własnej firmy,

- najczęstsze odpowiedzi respondentów (dominantę) dotyczące idealnej firmy w sektorze,

- puste pola na odpowiedzi dla twojej firmy, które masz możliwość podać po pobraniu kwestionariusza.

Z powyższych wyników dowiesz się, jakie cechy mają firmy z twojego sektora oraz jak powinna wyglądać idealna firma w sektorze. Jeśli odpowiesz na pytania w kwestionariuszu, zobaczysz, czy twoją firmę dzieli dystans od konkurencji. Możesz wówczas porównać wszystkie rodzaje odpowiedzi i wyciągnąć wnioski na przyszłość.

Weź udział w Barometrze Konkurencyjności Przedsiębiorstwa od 1 do 30 marca każdego roku. Czekamy na ciebie.

Innowacje uznaje się współcześnie za podstawowy czynnik wzrostu i rozwoju organizacji – zdaniem wielu badaczy stanowią one klucz do osiągnięcia sukcesu na coraz bardziej konkurencyjnym rynku. Organizacje wdrażają innowacje w celu wzbogacania swojego asortymentu o nowe produkty i usługi wysokiej jakości, pozyskania nowych lub rozszerzenia już istniejących rynków zbytu bądź zdystansowania konkurencji, szczególnie w otoczeniu o dużym stopniu złożoności i zawirowań. Jednak, jak zauważył M.L. Tushman, wprowadzenie pojedynczej innowacji niekoniecznie jest kluczem do długookresowego rozwoju organizacji. Przetrwanie oraz dalszy rozwój organizacji mogą w większym stopniu zależeć od zdolności organizacji do systematycznego tworzenia, adaptacji i implementacji innowacji – aniżeli od pojedynczych wdrażanych zmian.

Sztuka systemowego wdrażania innowacji stanowi zatem cel, który umożliwia współczesnym organizacjom osiągnięcie przewagi w warunkach rosnącej konkurencyjności otoczenia, w jakim funkcjonują. Organizacje potrafiące tworzyć i wdrażać innowacje oraz charakteryzujące się zdolnością do systematycznego adaptowania się do zmian zachodzących w ich otoczeniu, są synonimem organizacji nowoczesnych, wykazujących się elastycznością i przystosowaniem do ciągłego podejmowania nowych działań.

Świadomość doniosłego znaczenia innowacji we współczesnych organizacjach sprzyja intensyfikacji badań naukowych nad tym zagadnieniem. Już od kilkudziesięciu lat tematyka ta stanowi kanwę wielu prac badawczych, zarówno w literaturze polskiej (m.in. opracowania A. Pomykalskiego, W. Janasza, J. Bogdaniecki i E. Stawasza), jak i na świecie (m.in. prace M. Rogersa, F. Damanpoura czy G. Ahui). Rozliczni badacze podejmują zagadnienia innowacji, innowacyjności organizacji oraz poszczególnych uwarunkowań aktywności badawczo-rozwojowej i procesów innowacyjnych w organizacjach. Pomimo wielu, zarówno teoretycznych, jak i empirycznych, opracowań w tym zakresie, zagadnienia uwarunkowań innowacyjności organizacji należą niewątpliwie do kwestii szczególnie złożonych i stale jeszcze niewystarczająco zbadanych. Problematykę tę, w określonej mierze i zaprojektowanym zakresie merytorycznym, podejmuje niniejsze opracowanie, w którym przedstawiono aspekty teoretyczne i wyniki badań empirycznych, dotyczące uwarunkowań innowacyjności organizacji funkcjonujących w specyficznych warunkach regionu przemysłowego, jakim jest województwo śląskie.

Wzrost innowacyjności organizacji, sprzyjający osiągnięciu przez nie przewagi konkurencyjnej na rynku, można interpretować w oparciu o koncepcję zasobową (przewaga konkurencyjna, wynikająca z prowadzenia działalności innowacyjnej, jest wypadkową posiadanych w organizacji zasobów – wartościowych, rzadkich, niemożliwych do całkowitego skopiowania lub zastąpienia) lub koncepcję rynkową (przewaga konkurencyjna, wynikająca ze wzbogacania rynku o nowe produkty i usługi wysokiej jakości, jest pochodną przywiązania klientów do marki oraz ograniczonej wrażliwości popytu na cenę). Organizacje innowacyjne powinny zatem charakteryzować się skłonnością i zdolnością do generowania (lub adaptacji) innowacji, z uwzględnieniem posiadanych zasobów oraz zindywidualizowanych życzeń, potrzeb i preferencji swoich klientów. Synteza tych podejść znalazła wyraz w przyjętej, w ramach niniejszej pracy, definicji pojęcia innowacyjności organizacji, która uwzględnia:

− wewnętrzną skłonność organizacji do generowania (lub adaptacji) innowacji, − zdolność organizacji do generowania (lub adaptacji) innowacji oraz

− gotowość organizacji do podjęcia ryzyka, immanentnie związanego z wdrażaniem (implementacją) jakichkolwiek nowych idei, koncepcji, pomysłów i wynalazków.

Z punktu widzenia poszczególnych organizacji, podejmowanie działalności innowacyjnej zależy nie tylko od ich skłonności i zdolności do generowania, adaptacji oraz wdrażania zmian, ale również od związanego z tą aktywnością ryzyka. Rozmiar podejmowanego ryzyka jest z reguły powiązany z kryteriami podziału innowacji. Rezultatem prowadzonej działalności innowacyjnej mogą być zatem różnego rodzaju nowe rozwiązania, i to zarówno produktowe, jak i procesowe, techniczne i administracyjne oraz radykalne lub/i usprawniające.

W licznych pracach naukowych wskazuje się na rozmaitość czynników, warunkujących podejmowanie działalności innowacyjnej przez współczesne organizacje. Najogólniej rzecz ujmując, czynniki innowacyjności organizacji można podzielić na uwarunkowania zewnętrzne i determinanty wewnętrzne.

Zewnętrzne uwarunkowania innowacyjności organizacji obejmują: czynniki ekonomiczne, społeczne, polityczno-prawne, kulturowe, technologiczne, naturalne, kapitałowe i rynkowe. Innowacyjność współczesnych organizacji zależy jednak, przede wszystkim, od rodzaju rynku, na jakim funkcjonują, struktury tego rynku oraz działających na nim podmiotów. Istotnym elementem, dopełniającym innowacyjne działania rynku, jest proinnowacyjna polityka państwa, wyznaczająca określone kierunki rozwoju nauki i techniki. Nie sposób nie zgodzić się z W. Janaszem, który stwierdza, że kluczową rolę w stymulowaniu innowacyjności organizacji „spełnia czynnik publiczny, a na poziomie regionów (subregionów) samorządy, które powinny współuczestniczyć we własnej polityce proinnowacyjnej, dostosowanej do lokalnych uwarunkowań”. Analiza zewnętrznych uwarunkowań innowacyjności organizacji akcentuje potrzebę tworzenia środowiska innowacyjnego, wspierającego zarówno tworzenie i wdrażanie innowacji w organizacjach, jak i dyfuzję wprowadzonych na rynek nowych rozwiązań, pomysłów i wynalazków. Wymienione uwarunkowania zewnętrzne zależą od rozwiązań specyficznych dla danego kraju lub regionu i w konsekwencji, w odmienny sposób, oddziałują one na podejmowanie działalności innowacyjnej przez poszczególne organizacje.

Wewnętrzne uwarunkowania innowacyjności organizacji wiążą się, przede wszystkim, z posiadanymi przez nie zasobami (kapitał finansowy, kapitał rzeczowy i kapitał ludzki), niezbędnymi do sprawnego generowania i wdrażania zmian. Wśród czynników mających wpływ na innowacyjność organizacji można również wymienić: efektywny system komunikacji, proinnowacyjną kulturę organizacyjną i przywództwo oraz możliwość rekonfiguracji posiadanej bazy wiedzy, dzięki tworzeniu więzi międzyorganizacyjnych. Ponadto wśród wewnętrznych uwarunkowań innowacyjności organizacji uwzględnia się także cechy członków zespołu zarządzającego (menedżerów wyższego szczebla), w tym: wiek i staż pracy kierowników (menedżerów wyższego szczebla), poziom ich wykształcenia, dotychczasowe doświadczenie zawodowe na stanowiskach kierowniczych oraz skłonność do podejmowania ryzyka związanego z prowadzoną działalnością innowacyjną. Kolejną grupą wewnętrznych determinant innowacyjności organizacji są tzw. determinanty strukturalne, obejmujące charakterystykę struktury organizacyjnej, której wpływ na innowacyjność organizacji można analizować w oparciu o podejście jedno- lub/i wielowymiarowe. Oba podejścia mogą być względem siebie komplementarne, istotne są bowiem właściwości struktury organizacyjnej jako całości, na którą składają się charakterystyki poszczególnych jej cech (wymiarów).

Coraz częściej, wśród wewnętrznych uwarunkowań innowacyjności organizacji, wymienia się także czynniki socjologiczne i psychologiczne, determinujące działania poszczególnych jednostek – innowatorów. Wśród czynników socjologicznych można wyróżnić: różnorodne potrzeby pracowników, zwłaszcza ambicjonalne, uznania i prestiżu oraz awansu zawodowego. Do potrzeb psychologicznych, determinujących postawę członków organizacji wobec zachodzących w niej procesów innowacyjnych, należą zaś potrzeby: tworzenia nowości, poznawania, osiągania sukcesów oraz samorealizacji.

Wymienione uwarunkowania innowacyjności organizacji wskazują na znaczną wielokierunkowość ich oddziaływania. Niezależnie jednak od różnic w akcentowaniu ważności poszczególnych determinant, należy stwierdzić (i jest to podstawowa przesłanka niniejszej pracy), że innowacyjność organizacji jest wypadkową wielu złożonych i różnorodnych czynników, warunkujących zakres, skalę i kierunki prowadzonej przez nie działalności innowacyjnej.

Głównym celem naukowym niniejszego opracowania jest identyfikacja kluczowych uwarunkowań innowacyjności organizacji, funkcjonujących w specyficznych warunkach regionu przemysłowego, jakim jest województwo śląskie. Szczególnie istotne jest zidentyfikowanie i opisanie kierunku oraz siły relacji pomiędzy poszczególnymi, poddanymi analizie, uwarunkowaniami a obiektywnymi i subiektywnymi miarami innowacyjności i efektywności organizacji. Podjęcie tej złożonej i wielopłaszczyznowej problematyki podyktowane zostało potrzebą identyfikacji i systematyzacji wiedzy na temat uwarunkowań determinujących skalę, zakres i dynamikę wzrostu innowacyjności i efektywności organizacji w Polsce. W pracy ograniczono się do analizy:

− czynników o charakterze wewnętrznym w stosunku do organizacji, a przede wszystkim: posiadanych zasobów badawczych, systemu komunikacji, proinnowacyjnej kultury organizacyjnej, stylu przywództwa, cech członków zespołu zarządzającego oraz wymiarów struktury organizacyjnej. Wymienione czynniki stanowią najczęściej analizowane, przez rozlicznych badaczy tego zagadnienia, wewnętrzne determinanty innowacyjności organizacji. Zakres badawczy niniejszej pracy poszerzono również o tworzenie więzi międzyorganizacyjnych, warunkujących efektywne współdziałanie w działalności innowacyjnej. Z uwagi, iż jest to jedno z najpowszechniejszych źródeł innowacji oraz ze względu na fakt, że rozpatrywano ten czynnik na poziomie pojedynczej organizacji, postanowiono ująć go w przeprowadzonych rozważaniach teoretycznych oraz badaniach empirycznych;

− innowacji produktowych, procesowych, technicznych i administracyjnych. Pominięto zagadnienia tworzenia i wdrażania innowacji o charakterze socjologicznym i psychologicznym. Innowacje tego typu – jakkolwiek ważne dla funkcjonowania organizacji – mają inną specyfikę, przyczyny i źródła tworzenia oraz inne uwarunkowania niż innowacje produktowe, procesowe, techniczne czy administracyjne;

− organizacji z województwa śląskiego. Ze względu na łatwiejszą dostępność materiału empirycznego ograniczono się do badania organizacji z obszaru jednego województwa.

Nakreślone ramy analizy stanowią podstawę przeprowadzenia kompleksowych badań, dotyczących identyfikacji kluczowych uwarunkowań innowacyjności śląskich organizacji, a także ukazania relacji pomiędzy tymi uwarunkowaniami a efektywnością badanych podmiotów. Ze względu na fakt, że warunkiem prowadzenia przez współczesne organizacje efektywnej działalności innowacyjnej jest strategiczne dostosowanie ich wewnętrznej zmienności do zmienności otoczenia, w przeprowadzonych badaniach uwzględniono również innowacyjną strategię organizacji oraz otoczenie, w jakim funkcjonują. Rozpatrywanie wymienionych zmiennych oraz wzajemnych relacji pomiędzy nimi, przy wykorzystaniu efektów mediacji i moderacji, jest pierwszą tego typu inicjatywą badawczą

– mając na uwadze holistyczne podejście do zagadnień uwarunkowań innowacyjności organizacji – zarówno na gruncie badań polskich, jak i na świecie. Przyjęty zakres merytoryczny niniejszego opracowania wynika z następujących przesłanek:

− istniejące w literaturze badania na temat wewnętrznych uwarunkowań innowacyjności organizacji mają charakter wycinkowy i fragmentaryczny, badaniom poddaje się bowiem pewne (wyizolowane) determinanty, z pominięciem innych. Z tego względu część konkluzji wynikających z przeprowadzonych w literaturze badań empirycznych w tym zakresie wyklucza się, a część ma charakter addytywny;

− odniesienie uwarunkowań innowacyjności organizacji do efektywności oraz wzajemne relacje pomiędzy nimi stanowią obszar w niewielkim stopniu rozpoznany. W sposób marginalny tematyka ta bywa poruszana przez badaczy amerykańskich, jednak nie znaleziono spójnej, zintegrowanej analizy wewnętrznych uwarunkowań innowacyjności organizacji oraz wpływu konfiguracji tych uwarunkowań na poziom ich efektywności;

− nowym kierunkiem badań, w zakresie podjętej tematyki badawczej, jest analiza zależności pomiędzy innowacyjnością organizacji a wybranymi jej determinantami,  w warunkach istnienia zmiennych wpływających na tę zależność (mediatorów lub moderatorów). Identyfikacja tych zmiennych ma istotne znaczenie poznawcze, pozwala bowiem na określenie warunków, w których omawiana zależność występuje i odróżnić je od warunków, w których zależność ta zanika;

− w kontekście pomiaru poszczególnych uwarunkowań innowacyjności organizacji uwagę zwraca rozproszony charakter wykorzystywanych przez badaczy, narzędzi pomiarowych (co wynika z wąskiego zakresu prowadzonych przez nich badań);

− dokonany przegląd literatury wykazuje, ponadto, brak prac badawczych wskazujących na przydatność i aplikacyjność tych narzędzi w warunkach gospodarki polskiej.

Sprostanie wyzwaniom płynącym z powyższych przesłanek może przyczynić się do znacznego uzupełnienia wiedzy, w zakresie identyfikacji uwarunkowań innowacyjności polskich organizacji, w myśl stwierdzenia, że „zarządzanie zmianami jest jedyną stałą w sztuce przetrwania organizacji” oraz ich rozwoju. Przedstawione w niniejszej pracy rozważania teoretyczne, jak również wyniki przeprowadzonych badań empirycznych, pozwalają zatem na wyjaśnienie różnorodnych relacji pomiędzy poszczególnymi uwarunkowaniami a poziomem innowacyjności i efektywności organizacji w Polsce.

Spójna i wielowymiarowa analiza zaprojektowanego zakresu merytorycznego wymaga podejścia modelowego jako zasadniczej metody badawczej opisu i oceny rozpatrywanych zależności. Identyfikacja, w oparciu o ujęcie w jednym modelu wielu różnorodnych uwarunkowań innowacyjności organizacji, stanowi niezwykle złożone wyzwanie badawcze, szczególnie w warunkach braku narzędzia badawczego, które łączyłoby w sobie przewagi znanych w literaturze sposobów operacjonalizacji poszczególnych zmiennych. W zbudowanym modelu, którego ramy koncepcyjne opisują poszczególne uwarunkowania w powiązaniu z innowacyjnością i efektywnością organizacji, uwzględniono także innowacyjną strategię organizacji oraz otoczenie, w jakim one funkcjonują. Przeprowadzone badania empiryczne, których wyniki przedstawia niniejsze opracowanie, pozwoliły na osiągnięcie następujących celów:

− w zakresie teoretycznym: przegląd i systematyzację literatury, w kierunku identyfikacji wielu zróżnicowanych uwarunkowań innowacyjności organizacji oraz sposobów ich pomiaru; opracowanie modelu koncepcyjnego, uwzględniającego uwarunkowania innowacyjności organizacji w powiązaniu z efektywnością, strategią innowacyjną i otoczeniem, w jakim funkcjonują;

− w zakresie metodologicznym: opracowanie zintegrowanego narzędzia badawczego oraz pomiar czynników innowacyjności organizacji w oparciu o stworzony kwestionariusz badawczy;

− w zakresie praktycznym: dostarczenie praktykom (menedżerom lub doradcom prowadzącym działalność diagnostyczną i interwencyjną w organizacjach) szczegółowych wytycznych o potencjalnych metodach podnoszenia efektywności prowadzonej działalności innowacyjnej; sformułowanie przesłanek dotyczących kluczowych uwarunkowań innowacyjności, celem zwiększenia efektywności funkcjonowania organizacji w coraz bardziej złożonym, zmiennym i wrogim otoczeniu.

Wymienione powyżej cele, wyłaniające się z etapów postępowania badawczego, można sprowadzić do kilku następujących konstatacji:

− prowadzenie działalności innowacyjnej jest podstawą przetrwania współczesnych organizacji na coraz bardziej konkurencyjnym rynku,

− analiza tak złożonej i wielopłaszczyznowej problematyki, jaką są determinanty innowacyjności organizacji, wymaga rozpatrywania ich relacji z efektywnością organizacji,

− zachowania organizacji funkcjonujących w coraz bardziej niepewnym otoczeniu odznaczają się określonym poziomem wrażliwości na zmiany i w zależności od tej wrażliwości organizacje mogą wykazywać mniejszą lub większą zdolność do ciągłego adaptowania się do tych zmian,

− sukces organizacji, w kontekście umiejętności dostosowywania się do wciąż zmieniających się warunków w ich otoczeniu, jest niemożliwy do osiągnięcia bez realizacji odpowiedniej strategii innowacyjnej, wzmacniającej elastyczność i dynamikę w działaniu, kreatywność i wrażliwość na zmiany.

Opracowanie ma charakter teoretyczno-empiryczny. Praca składa się z pięciu rozdziałów podzielonych umownie na dwie części. Część pierwsza, teoretyczna, stanowi wynik szerokiej analizy literaturowej, na podstawie której rozwinięto model koncepcyjny, będący fundamentem modelu badawczego, oraz sformułowano hipotezy badawcze. Wykorzystano, w tym zakresie, wiele najnowszych opracowań i publikacji dotyczących: (1) problematyki innowacyjności organizacji oraz jej uwarunkowań, (2) efektywności organizacji jak również (3) strategii innowacyjnej, (4) otoczenia organizacji oraz (5) relacji pomiędzy rozmiarem \i okresem istnienia organizacji a poziomem ich innowacyjności. W części tej wykorzystano wiodące opracowania w języku polskim, lecz przede wszystkim oparto się na światowym (i z konieczności anglojęzycznym) dorobku badawczym w tym zakresie.

W rozdziale pierwszym – wprowadzającym do tematyki badawczej – uporządkowano terminologię związaną z innowacjami oraz omówiono różne ujęcia innowacyjności organizacji. Niejednoznaczność pojęć i wynikający z tego faktu brak jednorodności definicyjnej wymagał przeglądu przywoływanych kategorii. W rozdziale przedstawiono także poszczególne, alternatywne sposoby pomiaru innowacyjności organizacji, wraz ze wskazaniem głównych wad i zalet omawianych narzędzi pomiarowych. Przeprowadzone rozważania wskazują na wiele trudności interpretacyjnych z powodu niejednoznacznego definiowania przywołanych pojęć. Zaprezentowano ponadto złożoność i niejednoznaczność zagadnienia efektywności organizacji oraz sposoby jej pomiaru, jak również powiązania efektywności z innowacyjnością organizacji. Rozdział zamyka systematyka różnorodnych uwarunkowań innowacyjności organizacji (zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych), w tym szeroki przegląd prac badawczych, dotyczących wewnętrznych uwarunkowań innowacyjności organizacji, w ujęciu chronologicznym.

W rozdziale drugim wskazano na zróżnicowaną rolę poszczególnych determinant w stymulowaniu innowacyjności współczesnych organizacji. Podjęto próbę identyfikacji i klasyfikacji najważniejszych, z omawianych przez rozlicznych badaczy tego zagadnienia, wewnętrznych uwarunkowań innowacyjności organizacji oraz sposobów ich pomiaru. Ponadto zwrócono uwagę na kierunki wpływu poszczególnych determinant na poziom innowacyjności organizacji. W szczególności omówiono: zasoby badawcze (kapitał finansowy, rzeczowy i ludzki), efektywny system komunikacji, kulturę innowacyjną i jej atrybuty, styl przywództwa, cechy członków zespołu zarządzającego oraz wymiary struktury organizacyjnej. Rozdział kończy się charakterystyką współdziałania organizacji w działalności innowacyjnej, w kontekście m.in. integracji i rekonfiguracji posiadanej przez współdziałające organizacje bazy wiedzy oraz możliwości wystąpienia pozytywnych efektów skali w obszarze badań i rozwoju.

Rozdział trzeci poświęcono zagadnieniom, ujętym w niniejszym opracowaniu jako zmienne pośredniczące (mediatory), regulujące (moderatory) i kontrolne, w kontekście badania wpływu poszczególnych uwarunkowań na poziom innowacyjności i efektywności organizacji. W pierwszej kolejności nakreślono istotę i znaczenie zmiennych pośredniczących (mediatorów) i regulujących (moderatorów) od strony metodologicznej. Następnie, z uwagi na zaprojektowany zakres merytoryczny przeprowadzonych badań empirycznych, scharakteryzowano innowacyjną strategię organizacji (zagadnienie to zostało ujęte w przeprowadzonej, w części empirycznej niniejszego opracowania, analizie mediacji) oraz złożoność, zmienność i wrogość otoczenia organizacji (zmienna „otoczenie” została uwzględniona w dokonanej, w części empirycznej, analizie moderacji). Przedstawiono również problematykę rozmiaru i okresu istnienia organizacji w kontekście poziomu ich innowacyjności (obie zmienne ujęto jako zmienne kontrolne w zbudowanych, w części empirycznej, modelach regresji hierarchicznej). Punktem wyjścia prowadzonych rozważań były: typologia strategii według R.E. Milesa i C.C. Snow’a oraz twierdzenia J.A. Schumpetera o przewadze innowacyjnej w kontekście rozmiaru organizacji.

Druga część niniejszego opracowania poświęcona jest prezentacji wyników badań empirycznych przeprowadzonych w 219 organizacjach funkcjonujących w specyficznych warunkach regionu przemysłowego, jakim jest województwo śląskie. Treścią tej części pracy jest próba określenia siły i kierunku wpływu wewnętrznych uwarunkowań innowacyjności, w wybranych organizacjach regionu górnośląskiego, w latach 2007–2010. Analiza zebranego materiału ma charakter opisowy. Wskazanie odpowiednich (pozytywnych i negatywnych) zależności pomiędzy analizowanymi zmiennymi może być podstawą świadomego oddziaływania na te determinanty, które stymulują bądź hamują innowacyjność organizacji. Może być zatem punktem wyjścia dla stworzenia szerokiego zbioru przesłanek i wytycznych przydatnych szczególnie dla praktyki zarządzania. Część empiryczna niniejszego opracowania składa się z dwóch rozdziałów.

W rozdziale czwartym, w oparciu o dokonaną w części pierwszej pogłębioną analizę literatury oraz rozwinięty model koncepcyjny, zbudowano model badawczy, a w dalszej kolejności postawiono dziewięć hipotez badawczych. Na podstawie dokonanych studiów literaturowych oraz zależności pomiędzy zmiennymi ujętymi w modelu badawczym założono, że:

− czynniki zidentyfikowane na podstawie badań literaturowych są determinantami innowacyjności organizacji,

− czynniki innowacyjności organizacji są powiązane z efektywnością mierzoną za pomocą miar finansowych i pozafinansowych,

− istnieje pozytywna zależność pomiędzy innowacyjnością a efektywnością organizacji,

− istnieją takie czynniki innowacyjności organizacji, które wpływają bezpośrednio na innowacyjność, a pośrednio na efektywność organizacji,

− istnieją takie czynniki innowacyjności organizacji, które mediują zależność pomiędzy strategią poszukiwacza a poziomem innowacyjności i efektywności organizacji,

− istnieją takie czynniki innowacyjności organizacji, które mediują zależność pomiędzy strategią obrońcy a poziomem innowacyjności i efektywności organizacji,

− istnieją takie czynniki innowacyjności organizacji, które mediują zależność pomiędzy strategią analityka a poziomem innowacyjności i efektywności organizacji,

− otoczenie pozytywnie moderuje zależność pomiędzy determinantami a innowacyjnością organizacji,

− otoczenie pozytywnie moderuje zależność pomiędzy determinantami a efektywnością organizacji.

W celu weryfikacji postawionych hipotez badawczych zaprezentowano wyniki, przeprowadzonych wśród śląskich organizacji, badań empirycznych. Zastosowana w niniejszej pracy procedura badawcza objęła opracowanie koncepcji modelowej oraz zintegrowanego narzędzia badawczego, przeprowadzenie badań ankietowych i ich analizę empiryczną. Dokonana na wstępie ocena poziomu innowacyjności badanych organizacji ma głównie znaczenie ilustracyjne. W dalszej kolejności podjęto próbę identyfikacji kluczowych uwarunkowań innowacyjności w śląskich organizacjach. Z wywodów przedstawionych w omawianym rozdziale wypływa wniosek o silnej i pozytywnej relacji pomiędzy: specjalizacją, przywództwem transformacyjnym, intensywnością współdziałania w działalności innowacyjnej, efektywnym systemem komunikacji oraz proinnowacyjną postawą członków zespołu zarządzającego a poziomem innowacyjności badanych organizacji. Wniosek ten znajduje potwierdzenie w teoretycznej analizie poszczególnych determinant innowacyjności organizacji przedstawionej w rozdziale drugim.

Z uwagi na fakt, iż uwarunkowania innowacyjności powinny mieć swoje przełożenie na efektywność organizacji, w rozdziale piątym przedstawiono wyniki dalszych badań na temat powiązań między poszczególnymi, uwzględnionymi w analizie, determinantami innowacyjności a poziomem efektywności badanych organizacji (operacjonalizacji efektywności dokonano przy wykorzystaniu zarówno finansowych, jak i pozafinansowych wskaźników pomiaru). Wskazano ponadto, że warunki sprzyjające wzrostowi poziomu innowacyjności oraz podniesieniu efektywności funkcjonowania współczesnych organizacji wyraźnie się zazębiają. W dalszej kolejności, za pomocą analizy równań strukturalnych (tzw. analizy ścieżek, structural equation modeling – SEM czy path analysis), podjęto próbę uchwycenia istotnych (wiarygodnych) zależności pomiędzy poszczególnymi determinantami a poziomem innowacyjności i efektywności badanych organizacji (w odróżnieniu od poprzednich analiz, w tym przypadku wszystkie zmienne ujęto w jednym modelu). W omawianym rozdziale przeprowadzono również analizę mediacji, przy uwzględnieniu innowacyjnej strategii organizacji, oraz analizę moderacji (jako zmienną moderującą wybrano otoczenie organizacji) w celu przetestowania dodatkowych aspektów uwarunkowań innowacyjności, jako istotnych elementów dostosowania się współczesnych organizacji do otoczenia, w jakim funkcjonują. W obu przypadkach analizie poddano jedynie te zależności pomiędzy determinantami a poziomem innowacyjności i efektywności badanych organizacji (zmienne zależne), które w oparciu o wykorzystanie metody analizy równań strukturalnych okazały się istotne (wiarygodne).

W zakończeniu niniejszego opracowania dokonano syntezy i podsumowano rezultaty przeprowadzonych badań empirycznych oraz przedstawiono wytyczne dla teorii i praktyki zarządzania. W dalszej kolejności opisano ograniczenia przeprowadzonych badań jak również przesłanki do ich dalszych kierunków. Pracę zamyka załącznik, w którym zaprezentowano wykorzystane sposoby operacjonalizacji poszczególnych, ujętych w analizie, uwarunkowań innowacyjności organizacji. Dokonane w niniejszej pracy rozważania teoretyczne oraz wyniki przeprowadzonych badań empirycznych odzwierciedlają analizowane zjawiska oraz charakteryzują wzajemne relacje między nimi, stanowiąc wyraz holistycznego (kompleksowego) spojrzenia na całość funkcjonowania organizacji w kontekście procesów generowania i wdrażania zmian. Zdolność i skłonność do tworzenia (lub adaptacji) i implementacji innowacji stanowi podstawowe wyzwanie dla współczesnych organizacji. Osiągnięta biegłość w tym zakresie może wynikać m.in. z:

− wysokiej jakości i dostępności zasobów badawczych (finansowych, rzeczowych i ludzkich), warunkujących inwestowanie w nowe technologie oraz podejmowanie jakichkolwiek form współdziałania z partnerami zewnętrznymi, − tworzenia kultury zorientowanej na innowacyjność, promującej efektywną pracę zespołową oraz szybkie i skuteczne komunikowanie się,

− wspierającego i inspirującego kreatywność członków organizacji przywództwa,

− rozwijania umiejętności kierowania zmianami (pokonywania oporu członków organizacji wobec zmian) przez członków zespołu zarządzającego oraz

− płaskiej i elastycznej struktury organizacyjnej, ułatwiającej podejmowanie decyzji, w zakresie skali i kierunków prowadzonej działalności innowacyjnej.

Innowacyjność organizacji (oraz jej uwarunkowania) należy uznać za kluczowy element skutecznego i efektywnego funkcjonowania organizacji na coraz bardziej konkurencyjnym rynku, a także zasadniczy warunek ich przetrwania i rozwoju. Dlatego problematyka ta wciąż pozostaje otwarta i może stanowić przedmiot dalszych intensywnych badań, inspirowanych również niniejszym opracowaniem. Podjęta problematyka ma charakter dynamiczny, wiąże się bowiem z ciągłym wzbogacaniem istniejącego stanu wiedzy w poruszanym zakresie merytorycznym.

Współczesna organizacja – jaka jest naprawdę? Odpowiedź na to pytanie wydaje się niejednoznaczna. Postępująca globalizacja, coraz większa popularność nowych koncepcji zarządzania, jak na przykład outsourcing czy outplacement, wirtualizacja przestrzeni komunikowania, dążenie wielu organizacji do zyskania miana „inteligentnych” i umiejętnie zarządzających wiedzą, nieustannie poszukujących talentów i mających aspiracje bycia odpowiedzialnymi społecznie, to tylko niektóre tendencje kształtujące wizerunek dzisiejszego biznesu. Z jednej strony człowiek – pracownik, który musi odnaleźć się w tak nowoczesnej rzeczywistości. Człowiek, którego mechanizmy zachowania niezmiennie tłumaczone są w oparciu o kultowe teorie sprzed kilkudziesięciu lat (determinizm geograficzny, socjologiczny, biologiczny, koncepcja behawiorystyczna, psychodynamiczna, poznawcza, humanistyczna). Człowiek, którego zagadkowość od dawna stanowi inspirację dla badaczy próbujących opracować skuteczne narzędzia motywowania i właściwie problem pozostawia nadal otwartym.
Badanie motywacji, a szczególnie badanie motywacji tak złożonej, jak dążenia hubrystyczne, stwarza zasadnicze problemy. Analiza ukrytych struktur psychicznych przypomina proces poszlakowy, w którym nie ma jednoznacznych dowodów rzeczowych. Zachowanie ludzi nie ułatwia tego zadania. Robią oni wszystko w sposób świadomy lub bezwiedny, aby przedstawić swoje dążenia w jasnych barwach, aby zatrzeć ślady po występnych zamiarach. Egoistyczne motywy interpretują jako przykłady altruizmu. Rzadko przyznają się do tego, że dążą do bogactwa, do sławy, czy władzy. Twierdzą z reguły, iż w swoim postępowaniu kierują się zawsze dobrem ogólnym i samarytańską bezinteresownością.
Dla niestrudzonych poszukiwaczy źródeł motywacji człowieka taka interpretacja stanowi duże uproszczenie. Ogranicza bowiem pobudki, które wyzwalają i podtrzymują ludzką motywację do pracy do zaledwie trzech rodzajów potrzeb: władzy, sławy i bogactwa. Skądinąd wiadomo, że takie rozumowanie może być zbyt daleko idącym, a na pewno czyniącym dotychczasowe, kultowe koncepcje motywacji, nieco chwiejnymi. Jak więc jest w istocie? Czy proces skutecznego motywowania pracowników opiera się bardziej na stosowaniu „starych”, sprawdzonych rozwiązań, na modzie w zarządzaniu, na intuicji, czy może na rzeczywistej analizie cech i oczekiwań ludzi? Na ile wszechobecne stereotypy, dotyczące cech i kompetencji posiadanych przez ludzi, zniekształcają obraz współczesnej organizacji, redukując jednocześnie efektywność jej działania? Czy w ambitnych zamierzeniach przedsiębiorców, nieustannie poszukujących narzędzi maksymalizacji wartości dla interesariuszy dostrzega się to, kim w rzeczywistości są prawdziwi ich kreatorzy?
Bogaty dorobek literaturowy z dziedziny zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji jest pełen informacji o kompetencjach pracowników. Różnorodności upatruje się najczęściej w posiadanych przez ludzi kwalifikacjach, umiejętnościach, certyfikatach, ich osobowości i charakterze. Pewien niedosyt budzi natomiast brak rzetelnej wiedzy na temat analiz oraz wniosków z nich płynących, dotyczących wpływu różnorodności pracowników (płeć, wiek, wykształcenie, rasa, kultura, religia, niepełnosprawność, itp.) na skuteczność procesów zarządzania, w tym realizacji funkcji motywacyjnej w organizacji. Celem niniejszej pracy, która stanowi studium teoretyczno-empiryczne, jest podjęcie próby uzupełnienia tej luki.
W części teoretycznej szczególną uwagę poświęcono omówieniu istoty zarządzania różnorodnością, zalet i wad tej strategii, także jej miejsca w procesie szerzej pojętego procesu zarządzania organizacją, w tym zarządzania ludźmi.
W części empirycznej dokonano prezentacji wyników własnych badań, poświęconych
analizie skuteczności wybranych narzędzi motywowania, przyjmując jako wiodącą kategorię dywersyfikacji pracowników – ich PŁEĆ. Praca ma stanowić szczególny wkład w uporządkowanie oraz poszerzenie wiedzy dotyczącej zarządzania różnorodnością oraz jego wpływu na biznes, wskazując zarówno teoretykom, jak i praktykom nowe kierunki optymalizacji procesu zarządzania.
Główne rozważania oparto na weryfikacji wiodącej hipotezy:
- H – Przypuszcza się, że model skutecznego systemu motywacyjnego jest inny dla kobiet i mężczyzn.
Hipotezami pomocniczymi, których prawdziwość postanowiono sprawdzić były:
- H1 – Przypuszcza się, że wiek kobiet i mężczyzn determinuje stopień skuteczności oddziaływania na nich poszczególnych narzędzi motywowania.
- H2 – Przypuszcza się, że wykształcenie kobiet i mężczyzn determinuje stopień skuteczności oddziaływania na nich poszczególnych narzędzi motywowania.
- H3 – Przypuszcza się, że staż pracy kobiet i mężczyzn determinuje poziom skuteczności oddziaływania na nich poszczególnych narzędzi motywowania.
- H4 – Wydaje się, że wielkość organizacji, wpływa na poziom skuteczności narzędzi motywowania ludzi, wziąwszy pod uwagę kategorię różnorodności, jaką jest płeć.
- H5 – Wydaje się, że forma własności organizacji nie wpływa na zróżnicowanie poziomu skuteczności narzędzi motywowania ludzi, wziąwszy pod uwagę kategorię różnorodności, jaką jest płeć.
- H6 – Wydaje się, że rodzaj zajmowanego w hierarchii organizacyjnej stanowiska pracy ma wpływ na zróżnicowanie poziomu skuteczności narzędzi motywowania ludzi, wziąwszy pod uwagę kategorię różnorodności, jaką jest płeć.
- H7 – Przypuszcza się, że różnorodność kulturowa respondentów to czynnik odmiennie wpływający na ocenę skuteczności poszczególnych motywatorów w opinii kobiet i mężczyzn.
Struktura pracy obejmuje wstęp, pięć rozdziałów oraz zakończenie. Centralne miejsce w rozważaniach zajmuje oczywiście człowiek – kreator, ale też destruktor. Istocie jego wielowymiarowości poświęcono pierwszy rozdział pracy. W rozdziale drugim uwagę skupiono na problemie diversity management, wyjaśniając sens pojęcia oraz docierając do gospodarczych, prawnych i społeczno-kulturowych uwarunkowań obecności tej strategii we współczesnym świecie biznesu, zarówno w Polsce, jak i poza jej granicami. W rozdziale trzecim dokonano próby zaprezentowania mocnych i słabych stron diversity management, zwracając uwagę na obszary funkcjonowania organizacji, które mogą być pod szczególnym wpływem oddziaływania tej strategii, jak chociażby budowa atrakcyjnego wizerunku. Treścią
rozdziału czwartego jest zwrócenie uwagi na to, jak diversity management może implikować prawidłowość realizacji funkcji personalnej, w tym proces rekrutacji i selekcji pracowników, oceny ich pracy i wreszcie motywowania. Rozdział piąty poświęcono prezentacji wyników własnych badań empirycznych, przeprowadzonych w lipcu 2011 roku, dotyczących oceny skuteczności motywującego oddziaływania 46 wybranych motywatorów w opinii respondentów z 28 krajów świata, ze szczególnym zwróceniem uwagi na różnice w sposobie ich postrzegania przez kobiety i mężczyzn. Częścią finalną podjętych rozważań są stosowne wnioski końcowe, mające stanowić inspirację dla teoretyków i praktyków zainteresowanych optymalizacją procesu zarządzania kapitałem ludzkim w swoich organizacjach.

Gospodarki wielu krajów już od stuleci ulegają permanentnym przeobrażeniom i kryzysom, na skutek zawirowań na rynkach ekonomicznych, klęsk żywiołowych czy też z powodów uczestnictwa kraju w konfliktach zbrojnych. Zmieniają się uwarunkowania rynkowe, otoczenie makro- i mikroekonomiczne coraz dynamiczniej, a czasem nieprzewidywalnie oddziałują na graczy rynkowych, a mimo to podstawowy cel zarządzania organizacjami pozostaje niezmienny. Jest nim wciąż koordynowanie działań dla osiągnięcia zamierzonych celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Zasady funkcjonowania współczesnej gospodarki światowej uległy radykalnym przekształceniom pod wieloma względami. Wraz z nimi zmianie uległy także potrzeby praktyki gospodarczej, które obecnie powinny być podstawowym drogowskazem w trakcie wyznaczania nowych kierunków rozwoju organizacji XXI wieku. Analiza otoczenia i uwzględnianie go w programowaniu rozwoju w działalności wszystkich organizacji, również z sektora publicznego, pokazuje, iż coraz wyraźniej zmniejsza się rola doświadczenia, jako szczególnego rodzaju waloru w zarządzaniu organizacją, z kolei do gry wchodzi wizjonerstwo, jako szczególna cecha pożądana u współczesnych menedżerów.

Nowe warunki gospodarowania, w których przyszło funkcjonować dzisiejszym organizacjom są dużo bardziej nieprzewidywalne i turbulentne, niż to miało miejsce w XX w.

Stąd też wiele paradygmatów zarządzania wymaga rewizji i dostosowania do aktualnych wymagań rynku. Osiągnięcie i utrzymanie konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz określenie odpowiedniej ścieżki jego wzrostu wymaga obecnie od kierownictwa wszechstronnej i pogłębionej wiedzy, a także umiejętności w dziedzinie współczesnych metod i technik zarządzania.

Przedstawione w niniejszej monografii problemy stanowią aktualne zagadnienia, z jakimi zmierzają się menedżerowie nie tylko przedsiębiorstw, ale także organizacji publicznych. Zostały one zgrupowane w dwie części zawierające rozdziały tematyczne. Zespół autorski stanowią pracownicy naukowi krajowych i zagranicznych uczelni, a także praktycy zarządzania.

Praca składająca się z 11 opracowań została podzielona na dwie części. Pierwsza część została poświęcona problematyce wizerunku, wiedzy, komunikacji, ryzyka i jakości w zarządzaniu współczesnymi organizacjami. Są to elementy, które organizacje, nie tylko gospodarcze, ale także jednostki publiczne starają się doskonalić w swojej działalności, w obliczu wysoko konkurencyjnych warunków gospodarowania. Zwrócono tu uwagę na potrzebę kształtowania marki, ale także wizerunku zarówno organizacji, jak i jednostek osadniczych. Podejmuje się w tej części także problematykę zarządzania ryzykiem w podmiotach finansów publicznych, jak i zarządzania wiedzą, podstawowej determinanty globalnej konkurencyjności przedsiębiorstwa XXI wieku. Zwrócono także uwagę na rolę sprawnej komunikacji w zarządzaniu organizacją oraz zachowań klientów w decyzjach nabywczych, podając jako przykład konsumentów na Łotwie.

Druga część monografii zawiera rozdziały związane z czynnikami podnoszenia innowacyjności i konkurencyjności organizacji. W nowej rzeczywistości gospodarczej konkurencyjność wyznacza nie tyle potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa, co jego zdolność do szybkich zmian i skutecznej pogoni za uciekającą wartością dodaną. Szanse w tym wyścigu mają przedsiębiorstwa sprawne, elastyczne i innowacyjne. W pięciu rozdziałach przedstawiono m.in. zagadnienie konkurencyjności i sposoby jej pomiaru na przykładzie gospodarki Polski. Wśród stymulant rozwoju innowacyjności i konkurencyjności przedsiębiorstw wskazano m.in. zasadę orientacji na klienta oraz ideę klastrów transgranicznych. W ciekawym świetle przedstawiono zagadnienie finansowania działalności innowacyjnej w gospodarce szwedzkiej. Dokonano także analizy czynników mających wpływ na wyniki wyceny nieruchomości na Łotwie.

Oddając monografię w Państwa ręce, liczymy, iż spotka się ona z zainteresowaniem pracowników naukowych, praktyków zarządzania oraz studentów kierunków ekonomicznych. Polecamy niniejsze opracowanie wszystkim tym, którzy są zainteresowani poszukiwaniem sposobów na poprawę konkurencyjności organizacji w nowej, coraz trudniej przewidywalnej rzeczywistości gospodarczej. Wyrażamy także nadzieję, iż stanie się ona inspiracją do rozwoju badań nad nowymi zagadnieniami z zakresu zarządzania współczesnymi organizacjami.

Dokonujące się zmiany we współczesnym otoczeniu społeczno-gospodarczym przedsiębiorstw i organizacji są bardzo szybkie i wielopłaszczyznowe, często łamiące obowiązujące w nauce paradygmaty. Rodzi to mnogość problemów, z jakimi boryka się dzisiejszy świat, poszczególne państwa, organizacje społeczne i podmioty gospodarcze oraz stwarza ogromne zagrożenie dla ich dalszego rozwoju. Kryzys gospodarczy, który dotknął gospodarkę światową na początku XXI wieku, spowodował ogólne spowolnienie rozwoju ekonomiki krajowej i przedsiębiorstw, a wiele z nich doprowadził do załamania i bankructwa. Naturalna konieczność wyżycia w zagrożonym środowisku gospodarczym potęguje rywalizację pomiędzy podmiotami i wymusza poszukiwania nowych źródeł przewag konkurencyjnych.

W tym trudnym okresie często wiele organizacji społeczno-gospodarczych staje bezradnie przed swoimi problemami, poszukując wsparcia ze strony nauki. Powstaje tym samym duża przestrzeń działania dla nauki, szczególnie dla nauk społecznych, obejmujących wiele dyscyplin naukowych. I chociaż dzisiaj bardzo trudno przewidywać kierunki zmian w otoczeniu, stawiać okresowe prognozy, to alians teorii i praktyki jest tym bardziej konieczny, aby wypracować nowatorskie i skuteczne środki zaradcze, zapobiegające negatywnym skutkom kryzysu. Z prowadzonych analiz wynika, że obszarami posiadającymi największy potencjał wzrostu organizacji są: kapitał ludzki i konkurencyjność. Dlatego też problematyka tych dwu obszarów znalazła się w niniejszej monografii, w której zarysowano mechanizmy funkcjonowania i przedstawiono wybrane rozwiązania dylematów współczesnych przedsiębiorstw.

Zaprezentowane w książce problemy zostały zgrupowane w dwóch częściach, podzielonych na tematyczne rozdziały, autorami których są pracownicy naukowi kilku polskich uczelni, utrzymujących robocze kontakty z praktykami życia gospodarczego.

W części pierwszej – Kapitał ludzki współczesnych organizacji – przedstawiono problemy występujące w dziedzinie zarządzania kapitałem ludzkim, który w dobie świata wiedzy, stanowi jeden z ważniejszych zasobów organizacji i przez to wymaga efektywnego nim gospodarowania. Zaprezentowano podejście do prognozowania sytuacji na rynku pracy, polegające na obserwacji i analizie trendów na „wyprzedzających” rynkach pracy, co daje dobrą podstawę do projekcji rozwoju tego rynku w naszym kraju i regionach oraz powstawania nowych zawodów. Nowe podejście do prognozowania zawodów przyszłości pozwoli na szybsze niwelowanie luki kompetencyjnej istniejącej między pracownikami krajów zachodnich a naszym krajem. Wskazano też podstawowe kierunki zmian, dotyczących doboru, motywowania, utrzymania i doskonalenia menedżerów podczas różnych faz kryzysu w organizacji. Szczególną uwagę zwrócono na problem wymiany i transferu menedżerów spoza przedsiębiorstwa, na dążenie do „odmłodzenia” kadry kierowniczej oraz zmiany w sferze doskonalenia i motywowania kierowników. Wskazano na potrzebę podnoszenia poziomu wiedzy i rozwijania kompetencji przez pracowników, jako determinanty wzrostu adaptacyjności przedsiębiorstw, np. na etapie tworzenia się struktury klasteringowej.

W drugiej części – Sposoby podnoszenia konkurencyjności organizacji – omówiono wybrane metody budowania konkurencyjności przedsiębiorstw z niektórych sektorów gospodarki. Przedstawiono nowe podejście do rozumienia pojęć „innowacyjność” i „konkurencyjność” w XXI wieku oraz potrzebę wzrostu ich znaczenia wśród mikroprzedsiębiorstw w obliczu aktualnych wyzwań rynkowych. Zaprezentowano model procesu wdrażania outsourcingu w firmach sektora MSP wraz z jego weryfikacją empiryczną wśród przedsiębiorstw wykorzystujących tę metodę w praktyce gospodarczej. Przeprowadzono analizę czynników wywierających wpływ na rozwój regionu północno-wschodniej części kraju ze szczególnym uwzględnieniem przedsiębiorstw z sektora MSP. Ukazano zależności pomiędzy tworzeniem właściwych warunków z zakresu bezpieczeństwa i ochrony zdrowia pracowników zatrudnionych w budownictwie a sprawnością organizacji i wzrostem jej konkurencyjności. Przedstawiono propozycję kształtowania nowej rzeczywistości organizacyjnej w szpitalach, poprzez zmienione  podejście do tworzenia relacji interpersonalnych i intergrupowych w jednostkach.

Książka jest adresowana do kadry zarządzającej różnego typu organizacji oraz pracowników naukowych zajmujących się problematyką zarządzania. Może także służyć w formie literatury uzupełniającej dla doktorantów i studentów kierunku zarządzania. Pomimo świadomości o przedstawieniu rozwiązań nie wszystkich dylematów stojących aktualnie przed przedsiębiorstwami, należy wyrazić przekonanie, że książka ta wzbogaci wiedzę czytelnika o problematykę zarządzania i zachęci do poszukiwania efektywnych metod kierowania organizacjami.

Ekonomiczna teoria kapitału ludzkiego uznaje zasoby ludzkie za najważniejszy składnik wzrostu gospodarczego, postępu technicznego i organizacyjnego. Również i dobra praktyka zarządzania dostarcza wielu dowodów na to, że sukces organizacji zależy w dużej mierze od pracy zaangażowanego, umotywowanego zespołu pracowników. Stąd tak duży nacisk kładzie się na podnoszenie efektywności w podejmowanej przez pracowników aktywności zawodowej. Zadaniem zarządzających jest w tej materii takie modyfikowanie zachowań pracowników, aby realizując określone cele organizacji, zaspokajali przy tym własną, szeroko rozumianą satysfakcję. Można tego dokonać poprzez sprawnie realizowany, akceptowany i pożądany zestaw motywatorów, które w odczuciu pracowników stanowią nagrodę, zadowolenie i zaspokojenie potrzeb – choć niekiedy (w niektórych sytuacjach i w odniesieniu do niektórych ludzi) efekt motywacyjny osiąga się również poprzez wzmocnienia negatywne. Nie należy przy tym zapominać, że pracownika może motywować lub demotywować niemal wszystko, a wszystkiego z góry założyć niepodobna.

Na temat pozytywnego związku pomiędzy kreowaną jakością zasobów ludzkich, a poprawą efektywności funkcjonowania organizacji i uzyskiwaniem przewagi konkurencyjnej, ukazało się do tej pory sporo publikacji na całym świecie. Współcześnie, coraz częściej podkreśla się celowość wzmacniania oczekiwanych przez pracodawcę zachowań pracowników poprzez stosowanie różnorodnych form motywowania pozytywnego. W tej kwestii od dawna wskazuje się na rosnące znaczenie motywowania pozapłacowego, a doświadczenia ukazują coraz powszechniejsze stosowanie systemów wiążących płace z motywatorami pozapłacowymi. W Polsce, w nastawionym na zysk sektorze przedsiębiorstw, początkowo mimo mentalnych oporów, stosowanie motywatorów pozapłacowych staje się z roku na rok coraz powszechniejsze. Postęp w tej materii widać również w sektorze finansów publicznych, w tym administracji publicznej. Temat spotyka się z coraz większym zainteresowaniem zarówno wśród pracowników naukowych, firm konsultingowych, jak i samych organizacji. Motywatory pozapłacowe stają się modne, chociaż dopiero zdobywają sobie należną im pozycję w rodzimych organizacjach; bywa, że nie działają jeszcze systemowo, brak jest też kontroli nad częstotliwością ich stosowania, transparentnością funkcjonowania, czy efektami ich wykorzystania.

Wdrożenie systemu uwzględniającego w szerszym zakresie motywowanie pozapłacowe uważa się za trudniejsze niż systemu opartego wyłącznie o płace, gdyż wymaga to od kierownictwa systematycznego działania i staranności, a także autentycznego szacunku do pracowników i wiary w potrzebę inwestowania w organizacyjny kapitał ludzki. Dodatkowo, w mentalności części pracodawców wciąż jeszcze dominuje przekonanie o wyłącznej skuteczności motywowania płacowego. Jednakże nie bierze się tu pod uwagę tego, że wiele motywatorów pozapłacowych wiąże się ze znacznie mniejszymi kosztami, niż np. premia; w wielu przypadkach czasem nawet z zerowymi, a efekty w postaci podnoszenia wydajności, satysfakcji z pracy i wzrostu zaangażowania w sprawy firmy mogą być z nich zdecydowanie większe i trwalsze. Budżet związany ze stosowaniem rozwiązań pozapłacowych jest zdecydowanie mniejszy niż ten przeznaczony na płace; dużo niższym kosztem można więc wpłynąć na poczucie wartości, wzrost lojalności i silniejszą identyfikację pracowników z organizacją. W niektórych przypadkach wydane na cel motywowania środki pracodawcy mogą sobie „wpisać w koszty”, a jednocześnie włączać się w coraz modniejszą ideę społecznie odpowiedzialnego biznesu. Wdrożenie motywatorów pozapłacowych jest więc korzystne zarówno dla pracownika, jak i pracodawcy.

W kwestii nowoczesnego motywowania dostrzega się potrzebę kompleksowych oddziaływań zarówno przez motywowanie płacowe i pozapłacowe, jak i modyfikacji stosowanych dotąd rozwiązań. Niemałą przy tym trudność sprawia identyfikacja, czym w ogóle są motywatory. Stosunkowo łatwiej jest wyodrębnić wzmacniacze płacowe, które stanowią elementy wynagrodzeń i powinny być związane bezpośrednio z treścią (rodzajem) pracy, jej jakością i ilością. Płace obejmują w szczególności płacę zasadniczą, premie, nagrody, ewentualne dodatki funkcyjne, dodatki specjalne, prowizje, czy udziały w zysku. Natomiast charakterystyka motywatorów pozapłacowych przysparza więcej problemów ze względu na to, że część stosowanych rozwiązań jest bez problemu identyfikowana, z istnienia innych większość osób nie zdaje sobie nawet sprawy, a często działają one podprogowo. Tymczasem, jeżeli za motywatory uzna się wszystkie czynniki motywujące pracownika do efektywnej pracy, większego zaangażowania, podejmowania odpowiedzialności, rozwoju zawodowego, aktualizacji wiedzy, emocjonalnego przywiązania czy modyfikacji postaw, to w zasadzie jest nimi wszystko, nad czym organizacja ma kontrolę, a poszczególne rozwiązania wewnętrzne w tym zakresie stanowią celowy, świadomy system lub podsystem.  Natomiast sam zakres stosowanych form zależy jedynie od technicznych, organizacyjnych i finansowych możliwości podmiotu, a także od chęci, wiedzy oraz kreatywności zarządzających.

Niestety, o ile motywowanie płacowe można uznać za pewien standard w zarządzaniu współczesnymi organizacjami, o tyle w przypadku składników motywowania pozapłacowego praktyka wydaje się w zdecydowanie gorszym stanie. W zakresie motywatorów pozapłacowych nie można narzekać na nadmiar studiów empirycznych, analizujących poszczególne rozwiązania pozapłacowe pod względem ich wpływu na: efektywność pracy, zaangażowanie, satysfakcję z pracy, identyfikację organizacyjną i lojalność wobec firmy, integrację pracowników, itd. Natomiast w publikacjach opisujących problematykę motywowania, często traktowane są one drugorzędnie lub nawet marginalnie. Z drugiej strony, nie sposób przedstawić wszystkich form i możliwości zastosowania motywatorów pozapłacowych, m.in. ze względu na ich niemal nieograniczony potencjał, gdzie barierą, jak zaznaczono powyżej, stają się jedynie umiejętności zarządzających, czy możliwości organizacyjne. Oprócz powszechnie uznawanych środków motywacyjnego oddziaływania, istnieje nieskończenie wiele czynników mogących motywować pracowników i właściwie trudno w organizacji znaleźć elementy całkowicie neutralne pod tym względem. Dlatego podstawowym źródłem informacji na temat funkcjonowania poszczególnych rozwiązań jest obserwacja praktycznych rozwiązań, materiały wewnętrzne przedsiębiorstw, raporty, czy publikacje opisujące dobre praktyki.

Niniejsze opracowanie jest jednym z nielicznych na polskim rynku, bezpośrednio odnoszących się do motywatorów pozapłacowych. Treści w nim zawarte uwzględniają w dużym stopniu dysertację autora pt.: Pozapłacowe systemy motywacyjne – adaptacja doświadczeń sektora przedsiębiorstw do warunków administracji samorządowej. Poza podręcznikowymi, związanymi z problematyką motywowania pracowników zagadnieniami teoretycznymi, w publikacji zawarto materiały stanowiące bazę propozycji i sprawdzonych rozwiązań zagranicznych i polskich. Mogą okazać się one cenne zarówno w pracy osób sprawujących kierownicze funkcje, jak również dla studiujących problematykę zarządzania, w szczególności zagadnienia związane z doskonaleniem jakości zasobów ludzkich. Dlatego praca ta jest szczególnie polecana zarówno menedżerom średniego i niższego szczebla oraz kreującym w organizacjach strategię personalną top-menedżerom, studentom studiującym zagadnienia związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi, jak i osobom chcącym rozszerzyć swoją wiedzę w tym zakresie. Publikacja składa się z czterech rozdziałów. Pierwszy poświęcono studiom nad teorią motywowania. Omówiono w nim zagadnienia motywacji i motywowania pracowników, ewolucję naukowych koncepcji teoretycznych, jak również implikacje praktyczne założeń teoretycznych. Rozdział drugi opisuje istotę, strukturę, determinanty, modele i instrumenty systemu motywacyjnego w organizacji. Trzeci rozdział przedstawia motywowanie w sektorze przedsiębiorstw. Dokonano w nim przeglądu wybranych motywatorów materialnych i niematerialnych, ujmując je w funkcjonujące w praktyce systemy pozapłacowe. Przeanalizowano tutaj również rozwiązania zwiększające skuteczność oddziaływania pozapłacowego oraz nieprawidłowości w stosowaniu tego typu rozwiązań, uwzględniając również kontekst kompleksowego zarządzania jakością. W czwartym rozdziale opisano specyfikę motywowania pozapłacowego w administracji publicznej. W tym rozdziale scharakteryzowano studia przypadków (case studies) wybranych „dobrych praktyk” motywowania pozapłacowego na świecie, a także stan motywowania pozapłacowego w polskiej administracji publicznej na podstawie badań własnych autora.

Jedną z najbardziej kłopotliwych kwestii w opracowaniach dotyczących przedmiotowego tematu stanowi terminologia, a w literaturze przedmiotu jest sporo zamieszania z tego wynikającego. W wielu opracowaniach, zwłaszcza w poradnikach, przyjęte pojęcia nie są w ogóle wyjaśniane, a używane terminy są niejasne lub wprowadzające w błąd; w części przypadków jest to zapewne efektem błędnego tłumaczenia literatury anglosaskiej. W niniejszej pracy za motywatory uznaje się wszystko, co może pozytywnie wpływać na efektywniejszą pracę ludzi w organizacji. Przez „płace” rozumie się te składniki wynagrodzenia, które są podstawowym dochodem pracownika i wykazują bezpośrednie związki z rodzajem (treścią) pracy; najlepiej, gdy wiążą się także z jej jakością i ilością. Termin „wynagrodzenie” postrzega się szerzej – nie tylko jako płace, ale także jako świadczenia pozapłacowe na rzecz pracownika i jego rodziny, należne z tytułu stosunku pracy i umowy o pracę. Pod pojęciem „nagroda” rozumie się tu docenienie efektywnej pracy, wyrażenie przez zarządzających uznania w dowolny, akceptowany przez motywowanego sposób. Przez „motywowanie pozapłacowe” uznaje się natomiast oddziaływanie na pracowników za pomocą niezwiązanych z płacą różnorodnych motywatorów materialnych i niematerialnych, przy czym należy zaznaczyć, że niektóre motywatory materialne mogą stanowić element motywowania płacowego, inne natomiast pozapłacowego. Czynniki niematerialne, oczywiście, zaliczane są do motywatorów pozapłacowych.

W niniejszej publikacji używa się zamiennie pojęć: „organizacja”, „przedsiębiorstwo” i „firma” ze świadomością tego, że nie są one synonimami. Ze względów stylistycznych używa się zamiennie słów: „motywator”, „element motywujący”, „środek motywacyjnego oddziaływania” i „czynnik motywujący”. Unika się natomiast sformułowań typu: „zarządzanie personelem”, „personel” oraz „podwładny” i „przełożony”, na rzecz terminów: „zarządzanie zasobami ludzkimi”, „zarządzający”, „pracownik” i „współpracownik”.

Już niemal ćwierć wieku upłynęło od momentu, gdy ukazała się pierwsza wersja normy ISO 9001. Opisany w niej system zarządzania jakością zyskał bardzo dużą popularność, którą do dzisiaj utrzymuje zarówno wśród przedsiębiorstw, jak i organizacji funkcjonujących w ramach szeroko rozumianej administracji publicznej. Według Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej już ponad milion podmiotów, funkcjonujących w różnych krajach, na różnych kontynentach, posiada certyfikat zgodności z normą ISO 9001. W ślad za tym standardem zaczęły pojawiać się kolejne dokumenty zawierające wymagania dla systemów zarządzania odnoszących się do innych obszarów funkcjonowania organizacji. Do najpopularniejszych z nich należą te, które poza zarządzaniem jakością, dotyczą zarządzania środowiskowego oraz zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy.

Jest to jednak tylko część dużego i stale powiększającego się zbioru sformalizowanych systemów zarządzania. Bez wątpienia mają one istotny wpływ na funkcjonowanie bardzo dużej liczby organizacji na całym świecie. Ocena tego wpływu nie jest jednak jednoznaczna. Wprawdzie wiele przeprowadzonych badań oraz opinii praktyków potwierdza użyteczność takich systemów, jednak nierzadkie są też opinie krytyczne. Jeżeli jednak opinie te podda się uważnej analizie to można dojść do wniosku, że większość ze stawianych zarzutów nie jest w pełni uzasadniona. Część z nich jest bowiem efektem niezrozumienia idei sformalizowanych systemów zarządzania lub ich ważnych elementów. Wiele zarzutów formułowanych jest też na podstawie obserwacji tych sformalizowanych systemów zarządzania, które zostały niewłaściwe wdrożone bądź z jakiś innych powodów występują nieprawidłowości w ich funkcjonowaniu.

Stwierdzenia te prowadzą do wniosku, że nie jest już kluczową kwestią poszukiwanie odpowiedzi na pytanie jak skutecznie wdrażać sformalizowane systemy zarządzania, ponieważ wiele organizacji wdrożyło już te systemy, a dorobek badawczy i literatura dotycząca tych zagadnień jest już bardzo bogata. Priorytetowego znaczenia nabiera obecnie problematyka doskonalenia sformalizowanych systemów zarządzania. Coraz częściej formułowane są bowiem pytania dotyczące tego w jaki sposób doskonalić sformalizowany system zarządzania, jakie są możliwości w tym zakresie i jak robią to inne organizacje nawiązujące praktycznie do zasady ciągłego doskonalenia. Autorzy tego opracowania postawili sobie za cel włączenie się w proces poszukiwania odpowiedzi na te ważne pytania.

Przekazywana Czytelnikom monografia powstała na bazie badań literaturowych oraz wieloletnich doświadczeń praktycznych jego autorów. Wiodącą rolę odegrały jednak wyniki badań empirycznych przeprowadzonych w ramach projektu badawczego Utrzymywanie i ciągłe doskonalenie sformalizowanych systemów zarządzania – analiza i ocena sytuacji w polskich organizacjach oraz propozycje modelowych rozwiązań. Pierwszy etap projektu koncentrował się na przygotowaniu i przetestowaniu kwestionariusza. Zawarte w nim pytania dotyczyły różnych aspektów związanych z utrzymywaniem i doskonaleniem sformalizowanych systemów zarządzania.

Badania właściwe rozpoczęły się w październiku 2010 roku. Ankiety skierowano do niemal 1000 organizacji posiadających sformalizowane systemy zarządzania. Część ankiet rozprowadziło wśród swoich członków Polskie Forum ISO 9000. Otrzymano 99 odpowiedzi zwrotnych, które były udzielone przez przedstawicieli ds. systemów zarządzania lub specjalistów zajmujących się systemami zarządzania. W grupie respondentów dominowały przedsiębiorstwa z różnych branż, które stanowiły niemal 80% próby badawczej. Pozostałe 20% reprezentowało administrację publiczną – były to głównie urzędy miast. Szczegółowe informacje na temat próby badawczej przedstawiono w Aneksie 2.

Większość z prezentowanych w opracowaniu analiz oparto na informacjach uzyskanych ze wszystkich 99 badanych organizacji. W uzasadnionych sytuacjach próba ta była jednak ograniczana. Konieczność taka pojawiała się, gdy obserwacje miały dotyczyć organizacji posiadających równocześnie wszystkie trzy sformalizowane systemy zarządzania zgodne z ISO 9001, ISO 14001 oraz PN-N 18001. Organizacji spełniających ten warunek było 28, a w ramach tej próby nie wprowadzono rozróżnienia na biznes i administrację. Wyniki przeprowadzonych badań prezentowane są w tej książce w rozdziałach drugim, trzecim i czwartym.

W rozdziale pierwszym przedstawiono interpretację pojęć: doskonałość, doskonalenie i doskonały w kontekście teorii i praktyki zarządzania. Szczególna uwaga poświęcona została omówieniu odnoszącej się przede wszystkim do koncepcji zarządzania jakością zasady ciągłego doskonalenia.

Rozdział drugi poświęcono wyjaśnieniu istoty sformalizowanych systemów zarządzania, dokonaniu przeglądu rodzajów tych systemów oraz zestawieniu – z wykorzystaniem analizy SWOT – formułowanych w literaturze przedmiotu problemów i korzyści związanych z ich funkcjonowaniem.

W rozdziale trzecim scharakteryzowano wymagania zawarte w standardach ISO 9001, ISO 14001 oraz PN-N 18001. Dokonano także przeglądu norm powiązanych z tymi standardami. Rozdział ten stanowi niezbędne tło dla przeprowadzonych w następnym rozdziale analiz eksponujących kategorię doskonalenia w sformalizowanych systemów zarządzania.

Rozdział czwarty poświęcono zidentyfikowaniu i omówieniu mechanizmów doskonalenia sformalizowanych systemów zarządzania z umownym ich podziałem na mechanizmy wewnętrzne i zewnętrzne. Znalazły się wśród nich rozwiązania „wpisane” w sformalizowane systemy zarządzania (takie jak np. działania korygujące i działania zapobiegawcze), jak i wytyczne oraz narzędzia niezwiązane bezpośrednio z systemami, ale mogące przyczynić się do ich doskonalenia.

Dla ułatwienia Czytelnikowi odbioru głównych wątków merytorycznych książki każdy rozdział poprzedza syntetyczna charakterystyka jego zawartości (z uwzględnieniem treści podrozdziałów).