Ekonomiczna teoria kapitału ludzkiego uznaje zasoby ludzkie za najważniejszy składnik wzrostu gospodarczego, postępu technicznego i organizacyjnego. Również i dobra praktyka zarządzania dostarcza wielu dowodów na to, że sukces organizacji zależy w dużej mierze od pracy zaangażowanego, umotywowanego zespołu pracowników. Stąd tak duży nacisk kładzie się na podnoszenie efektywności w podejmowanej przez pracowników aktywności zawodowej. Zadaniem zarządzających jest w tej materii takie modyfikowanie zachowań pracowników, aby realizując określone cele organizacji, zaspokajali przy tym własną, szeroko rozumianą satysfakcję. Można tego dokonać poprzez sprawnie realizowany, akceptowany i pożądany zestaw motywatorów, które w odczuciu pracowników stanowią nagrodę, zadowolenie i zaspokojenie potrzeb – choć niekiedy (w niektórych sytuacjach i w odniesieniu do niektórych ludzi) efekt motywacyjny osiąga się również poprzez wzmocnienia negatywne. Nie należy przy tym zapominać, że pracownika może motywować lub demotywować niemal wszystko, a wszystkiego z góry założyć niepodobna.

Na temat pozytywnego związku pomiędzy kreowaną jakością zasobów ludzkich, a poprawą efektywności funkcjonowania organizacji i uzyskiwaniem przewagi konkurencyjnej, ukazało się do tej pory sporo publikacji na całym świecie. Współcześnie, coraz częściej podkreśla się celowość wzmacniania oczekiwanych przez pracodawcę zachowań pracowników poprzez stosowanie różnorodnych form motywowania pozytywnego. W tej kwestii od dawna wskazuje się na rosnące znaczenie motywowania pozapłacowego, a doświadczenia ukazują coraz powszechniejsze stosowanie systemów wiążących płace z motywatorami pozapłacowymi. W Polsce, w nastawionym na zysk sektorze przedsiębiorstw, początkowo mimo mentalnych oporów, stosowanie motywatorów pozapłacowych staje się z roku na rok coraz powszechniejsze. Postęp w tej materii widać również w sektorze finansów publicznych, w tym administracji publicznej. Temat spotyka się z coraz większym zainteresowaniem zarówno wśród pracowników naukowych, firm konsultingowych, jak i samych organizacji. Motywatory pozapłacowe stają się modne, chociaż dopiero zdobywają sobie należną im pozycję w rodzimych organizacjach; bywa, że nie działają jeszcze systemowo, brak jest też kontroli nad częstotliwością ich stosowania, transparentnością funkcjonowania, czy efektami ich wykorzystania.

Wdrożenie systemu uwzględniającego w szerszym zakresie motywowanie pozapłacowe uważa się za trudniejsze niż systemu opartego wyłącznie o płace, gdyż wymaga to od kierownictwa systematycznego działania i staranności, a także autentycznego szacunku do pracowników i wiary w potrzebę inwestowania w organizacyjny kapitał ludzki. Dodatkowo, w mentalności części pracodawców wciąż jeszcze dominuje przekonanie o wyłącznej skuteczności motywowania płacowego. Jednakże nie bierze się tu pod uwagę tego, że wiele motywatorów pozapłacowych wiąże się ze znacznie mniejszymi kosztami, niż np. premia; w wielu przypadkach czasem nawet z zerowymi, a efekty w postaci podnoszenia wydajności, satysfakcji z pracy i wzrostu zaangażowania w sprawy firmy mogą być z nich zdecydowanie większe i trwalsze. Budżet związany ze stosowaniem rozwiązań pozapłacowych jest zdecydowanie mniejszy niż ten przeznaczony na płace; dużo niższym kosztem można więc wpłynąć na poczucie wartości, wzrost lojalności i silniejszą identyfikację pracowników z organizacją. W niektórych przypadkach wydane na cel motywowania środki pracodawcy mogą sobie „wpisać w koszty”, a jednocześnie włączać się w coraz modniejszą ideę społecznie odpowiedzialnego biznesu. Wdrożenie motywatorów pozapłacowych jest więc korzystne zarówno dla pracownika, jak i pracodawcy.

W kwestii nowoczesnego motywowania dostrzega się potrzebę kompleksowych oddziaływań zarówno przez motywowanie płacowe i pozapłacowe, jak i modyfikacji stosowanych dotąd rozwiązań. Niemałą przy tym trudność sprawia identyfikacja, czym w ogóle są motywatory. Stosunkowo łatwiej jest wyodrębnić wzmacniacze płacowe, które stanowią elementy wynagrodzeń i powinny być związane bezpośrednio z treścią (rodzajem) pracy, jej jakością i ilością. Płace obejmują w szczególności płacę zasadniczą, premie, nagrody, ewentualne dodatki funkcyjne, dodatki specjalne, prowizje, czy udziały w zysku. Natomiast charakterystyka motywatorów pozapłacowych przysparza więcej problemów ze względu na to, że część stosowanych rozwiązań jest bez problemu identyfikowana, z istnienia innych większość osób nie zdaje sobie nawet sprawy, a często działają one podprogowo. Tymczasem, jeżeli za motywatory uzna się wszystkie czynniki motywujące pracownika do efektywnej pracy, większego zaangażowania, podejmowania odpowiedzialności, rozwoju zawodowego, aktualizacji wiedzy, emocjonalnego przywiązania czy modyfikacji postaw, to w zasadzie jest nimi wszystko, nad czym organizacja ma kontrolę, a poszczególne rozwiązania wewnętrzne w tym zakresie stanowią celowy, świadomy system lub podsystem.  Natomiast sam zakres stosowanych form zależy jedynie od technicznych, organizacyjnych i finansowych możliwości podmiotu, a także od chęci, wiedzy oraz kreatywności zarządzających.

Niestety, o ile motywowanie płacowe można uznać za pewien standard w zarządzaniu współczesnymi organizacjami, o tyle w przypadku składników motywowania pozapłacowego praktyka wydaje się w zdecydowanie gorszym stanie. W zakresie motywatorów pozapłacowych nie można narzekać na nadmiar studiów empirycznych, analizujących poszczególne rozwiązania pozapłacowe pod względem ich wpływu na: efektywność pracy, zaangażowanie, satysfakcję z pracy, identyfikację organizacyjną i lojalność wobec firmy, integrację pracowników, itd. Natomiast w publikacjach opisujących problematykę motywowania, często traktowane są one drugorzędnie lub nawet marginalnie. Z drugiej strony, nie sposób przedstawić wszystkich form i możliwości zastosowania motywatorów pozapłacowych, m.in. ze względu na ich niemal nieograniczony potencjał, gdzie barierą, jak zaznaczono powyżej, stają się jedynie umiejętności zarządzających, czy możliwości organizacyjne. Oprócz powszechnie uznawanych środków motywacyjnego oddziaływania, istnieje nieskończenie wiele czynników mogących motywować pracowników i właściwie trudno w organizacji znaleźć elementy całkowicie neutralne pod tym względem. Dlatego podstawowym źródłem informacji na temat funkcjonowania poszczególnych rozwiązań jest obserwacja praktycznych rozwiązań, materiały wewnętrzne przedsiębiorstw, raporty, czy publikacje opisujące dobre praktyki.

Niniejsze opracowanie jest jednym z nielicznych na polskim rynku, bezpośrednio odnoszących się do motywatorów pozapłacowych. Treści w nim zawarte uwzględniają w dużym stopniu dysertację autora pt.: Pozapłacowe systemy motywacyjne – adaptacja doświadczeń sektora przedsiębiorstw do warunków administracji samorządowej. Poza podręcznikowymi, związanymi z problematyką motywowania pracowników zagadnieniami teoretycznymi, w publikacji zawarto materiały stanowiące bazę propozycji i sprawdzonych rozwiązań zagranicznych i polskich. Mogą okazać się one cenne zarówno w pracy osób sprawujących kierownicze funkcje, jak również dla studiujących problematykę zarządzania, w szczególności zagadnienia związane z doskonaleniem jakości zasobów ludzkich. Dlatego praca ta jest szczególnie polecana zarówno menedżerom średniego i niższego szczebla oraz kreującym w organizacjach strategię personalną top-menedżerom, studentom studiującym zagadnienia związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi, jak i osobom chcącym rozszerzyć swoją wiedzę w tym zakresie. Publikacja składa się z czterech rozdziałów. Pierwszy poświęcono studiom nad teorią motywowania. Omówiono w nim zagadnienia motywacji i motywowania pracowników, ewolucję naukowych koncepcji teoretycznych, jak również implikacje praktyczne założeń teoretycznych. Rozdział drugi opisuje istotę, strukturę, determinanty, modele i instrumenty systemu motywacyjnego w organizacji. Trzeci rozdział przedstawia motywowanie w sektorze przedsiębiorstw. Dokonano w nim przeglądu wybranych motywatorów materialnych i niematerialnych, ujmując je w funkcjonujące w praktyce systemy pozapłacowe. Przeanalizowano tutaj również rozwiązania zwiększające skuteczność oddziaływania pozapłacowego oraz nieprawidłowości w stosowaniu tego typu rozwiązań, uwzględniając również kontekst kompleksowego zarządzania jakością. W czwartym rozdziale opisano specyfikę motywowania pozapłacowego w administracji publicznej. W tym rozdziale scharakteryzowano studia przypadków (case studies) wybranych „dobrych praktyk” motywowania pozapłacowego na świecie, a także stan motywowania pozapłacowego w polskiej administracji publicznej na podstawie badań własnych autora.

Jedną z najbardziej kłopotliwych kwestii w opracowaniach dotyczących przedmiotowego tematu stanowi terminologia, a w literaturze przedmiotu jest sporo zamieszania z tego wynikającego. W wielu opracowaniach, zwłaszcza w poradnikach, przyjęte pojęcia nie są w ogóle wyjaśniane, a używane terminy są niejasne lub wprowadzające w błąd; w części przypadków jest to zapewne efektem błędnego tłumaczenia literatury anglosaskiej. W niniejszej pracy za motywatory uznaje się wszystko, co może pozytywnie wpływać na efektywniejszą pracę ludzi w organizacji. Przez „płace” rozumie się te składniki wynagrodzenia, które są podstawowym dochodem pracownika i wykazują bezpośrednie związki z rodzajem (treścią) pracy; najlepiej, gdy wiążą się także z jej jakością i ilością. Termin „wynagrodzenie” postrzega się szerzej – nie tylko jako płace, ale także jako świadczenia pozapłacowe na rzecz pracownika i jego rodziny, należne z tytułu stosunku pracy i umowy o pracę. Pod pojęciem „nagroda” rozumie się tu docenienie efektywnej pracy, wyrażenie przez zarządzających uznania w dowolny, akceptowany przez motywowanego sposób. Przez „motywowanie pozapłacowe” uznaje się natomiast oddziaływanie na pracowników za pomocą niezwiązanych z płacą różnorodnych motywatorów materialnych i niematerialnych, przy czym należy zaznaczyć, że niektóre motywatory materialne mogą stanowić element motywowania płacowego, inne natomiast pozapłacowego. Czynniki niematerialne, oczywiście, zaliczane są do motywatorów pozapłacowych.

W niniejszej publikacji używa się zamiennie pojęć: „organizacja”, „przedsiębiorstwo” i „firma” ze świadomością tego, że nie są one synonimami. Ze względów stylistycznych używa się zamiennie słów: „motywator”, „element motywujący”, „środek motywacyjnego oddziaływania” i „czynnik motywujący”. Unika się natomiast sformułowań typu: „zarządzanie personelem”, „personel” oraz „podwładny” i „przełożony”, na rzecz terminów: „zarządzanie zasobami ludzkimi”, „zarządzający”, „pracownik” i „współpracownik”.